miércoles, 2 de septiembre de 2009

dispositivo-de-intervencion. CASUISTICA

 

Reflexiones a partir del análisis del dispositivo de intervención
desplegado por el equipo de pasantes y análisis de la implicación

Sebastián Méndez Errico –  Universidad Nacional de la República.

 

Enmarcamos nuestra intervención como un análisis institucional con el sentido que Lourau le da: “el análisis institucional engloba por ahora un método de conocimiento inductivo, que se sitúa junto al análisis funcional y junto a diversos modos de análisis económico, político, etc.; también engloba, más específicamente, un modo de análisis en situación más cercano a la terapia psicoanalítica” ... “De cualquier manera, sólo la intervención en situación permite un verdadero socioanálisis”.

También entendemos importante señalar el relacionamiento permanente entre lo que es el análisis, de la intervención propiamente dicha. Ambos implican aspectos indisociables de un mismo proceso. Dice Lourau: “no separaremos el análisis de la intervención, para señalar bien que el sistema de referencia del análisis institucional está determinado estrictamente por la presencia física de los analistas en cuanto actores sociales en una situación social y por la presencia material de todo el contexto institucional”.

Nuestra intervención, en este análisis en situación, apunta a visualizar las relaciones que los grupos e individuos que integran la organización mantienen con la misma ya que “la dilucidación de estas relaciones pone de relieve que el vínculo social es, ante todo, un acondicionamiento del no saber de los actores respecto de la organización social”. (Lourau).

Para el análisis institucional tomamos “un conjunto de conceptos articulados como sistema de referencia” (Lourau). En primer lugar el concepto de “segmentariedad”, como “la unidad positiva de todo agrupamiento social se apoya en un consenso o en una regla exterior al grupo, o en ambos a la vez”. En el caso de la organización que analizamos serían los convenios existentes entre IMM-SUA-TUMP, las reglamentaciones existentes entre ellas. Agrega Lourau que “el reglamento puede estar más o menos interiorizado o ser vivido como coerción pura, según se trate de un reglamento elaborado por la colectividad o aceptado por ella, o también impuesto por una parte de esa colectividad. En todos los casos, la unidad positiva del agrupamiento, lo que le da su carácter de formación social (es decir: le confiere una forma, determinaciones morfológicas observables), funciona a la manera de la ideología”.

Consideramos también el extremo opuesto a esta visión ideológica, la cual refiere a la “acentuación de las particularidades de los individuos que componen el agrupamiento”, esto es la negación o negatividad del grupo que integra la organización.

“La unidad positiva del grupo de la organización, de la colectividad étnica o política, es destruida por el peso de la negatividad cuando esta última toma la forma del individualismo o del nihilismo, cuando se consideran irreductibles los intereses o las características individuales”.

Es decir que analizando, decodificando los discursos y acciones de quienes componen la organización podremos entrever la unidad negativa que le confiere las particularidades de cada miembro de la organización.

A esto se relaciona los grupos de referencia y pertenencia que se configurarán al interior de la organización. En este caso podemos identificar agrupamientos en la IMM, en el SUA y en el TUMP y a la vez más diferenciaciones dentro de estas, las que nos podrán brindar elementos de lectura y análisis. “Los indicadores yuxtapuestos no constituyen un agrupamiento: lo que da su unidad a la formación y su forma al agrupamiento, es la acción recíproca y a menudo oculta, de una multitud de grupos fragmentarios en el interior del agrupamiento. Los individuos no deciden en abstracto vivir o trabajar juntos, pero sus sistemas de referencia y pertenencia anteriores entrañan, en general, oposiciones y criterios exclusivos, los cuales, sin embargo, son obligados a fundirse en la multitud de diferencias. Este carácter singular de los agrupamientos detectado por la intervención socioanalítica toma el nombre de segmentariedad”.

Otro indicador para el análisis lo constituye la “transversalidad”, definida como “el fundamento de la acción instituyente de los agrupamientos, en la medida en que toda acción colectiva exige un enfoque dialéctico de la autonomía del agrupamiento y de los límites objetivos de esa autonomía. La transversalidad reside en el saber y el no saber del agrupamiento acerca de su polisegmentariedad. Es la condición para pasar del grupo objeto al grupo sujeto”. Este es un concepto importante a los efectos de una intervención efectiva, en el sentido de posibilitadora de un cambio, de una concientización problematizadora en la organización, que le permita pensarse y se habilite a producir cambios en su interior.

En esta misma linea, la “distancia institucional es el componente objetivo y subjetivo de la conciencia que los actores tienen de su no integración, de la insuficiencia de sus sistemas de referencia y de la falta de transversalidad en la acción del agrupamiento al que pertenecen”. La lectura de este indicador tiene efecto diagnóstico en el sentido clínico del término, para conocer con mayor profundidad la situación de la organización en la que se está interviniendo. Nos permite ver las posibilidades de terapizabilidad, el grado de rigidez que presenta la organización así como las potencialidades con las que cuenta.

Asimismo, apuntamos a dar luz a lo que Lourau denomina “distancia práctica”, como “la forma del no saber referente a la función del sustrato material de todas las instituciones y de la organización social”. Este “no saber” que la organización enuncia mediante la voz de los grupos que la conforman, sobre el funcionamiento en el que se encuentran inmersos, partiendo hasta de la disposición del mobiliario que los rodea, las formas edilicias y otras cuestiones materiales que constituyen determinadas formaciones de símbolos y de subjetividad (formas de ser, sentir y hacer),  que puede tener en mayor o menor grado, flexibilidad, o contrariamente rigidez y cristalización en su funcionamiento con un punto al que denominaríamos “patológico” pautado por la estereotipia organizacional.

El análisis de la implicación institucional lo consideramos muy importante, este “conjunto de relaciones concientes o no que existen entre el actor y el sistema institucional”, lo tomamos para problematizarlo y de esto como insumo para el análisis del proceso de intervención organizacional. Esto implica qué sentimos cada uno de los analistas durante este proceso de intervención en el vínculo con la organización con el fin de poder además, dar luz a puntos ciegos que hayan emergido como producto de las relaciones de poder, las resistencias que hayan despertado de ambos lados (analistas – organización) y la lectura de los lugares institucionales que cada uno ocupa y representa así como los efectos que pueden visibilizarse o visualizarse que se producen en el transcurso de la intervención. En este sentido, se mirará hacia los sucesos que se vayan desplegando, a las modalidades y formas en la comunicación entre analisatas – organización y todo el contexto implicado.

Como referencia de un constructo teórico que especifica y configura un “campo risomático”, en el sentido “Deleziano” del término, tomamos lo que Lourau detalla en alusión a la conceptualización de la implicación; y más concretamente la “implicación institucional” y la “implicación práctica”. Tomando conceptos de Henri Lefebvre,  en lo que este autor aplica al “análisis dimensional”, diferencia: la “implicación sintagmática” que caracteriza la práctica de los grupos, las relaciones interpersonales; es “un momento del concepto de institución, el momento de la particularidad”. Señala Lourau además, que en estos “fenómenos grupales debe verse la manifestación de la instancia negativa de la institución”.

Luego explicita la “implicación paradigmática” como la que mediatiza en función del “saber o no saber” lo que es posible hacer y pensar; regula con “oposiciones”, “homologías”, “antónimos” y “sinónimos” las acciones. Es “la explotación reflexiva de lo adquirido”, según palabras de Lourau. Cada actor miembro de la organización (mujer, esposa, madre, biólogo, sociólogo, maestro, alumno, obrero, patrón), “... producen ordenamientos más o menos primitivos de su saber sobre la naturaleza y sobre la sociedad”. En este sentido, debimos prestar atención a qué lugares nos fuimos y nos fueron asignados, qué roles, papeles y lugares asignamos y asumimos nosotros con respecto a los distintos actores de la organización y desde éstos qué lugar se nos adjudicaba en el entramado organizacional.

En lo concreto de nuestra intervención visualizamos varios roles y lugares que fuimos transitando, entre éstos el de “alumnos estudiantes de la Facultad de Psicología de la UdelaR, el de “ciudadanos de Montevideo, el de “técnicos – analistas – psicólogos”; en el vínculo con “talleristas – trabajadores – artistas”, “coordinadores – artistas” y “subdirectoras – funcionarias de la IMM – jerarquías”. En este interjuego de lugares y relaciones que se desplegó en el proceso de la intervención se produjeros efectos y consideraciones al respecto que sirvieron como insumo para nuestro análisis.

También la “implicación simbólica” que es “la que más se expresa y menos se piensa” y refiere al “sistema de parentesco simbólico” que se desarrolla en la “novela” de la intervención organizacional. Así nos sentimos “hijos” cuando se nos preguntaba repetidamente por las subdirectoras acerca de nuestra marcha curricular en la facultad como representantes de la “institución IMM – Estado – Padre”; como “hermanos” entre los miembros del equipo pasante, o miembros de la misma “familia”; el “lugar de trabajo” que implicaba las reuniones en el edificio municipal con la Unidad Docente. Las reuniones “en casa” de equipo de pasantes, las reuniones en la facultad bajo “el gran hermano” de docente supervisor, etc. En este sentido podemos hablar del análisis de la transferencia institucional como “las condiciones prácticas de la intervención del / los analistas” que “deben ser especificadas teniendo en cuenta el puesto de trabajo del analista en la estructura de la institución – cliente definida por su organización y por el desordenamiento que la situación analítica introduce en esa organización”.

Este desordenamiento que la intervención en la organización IMM – SUA –TUMP desencadenó, constituyose en el análisis de la resistencia que generó la misma y en insumo para la lectura y construcción de la demanda a través de la mirada problematizadora del pedido explícito y el encargo implícito. Desde un pedido: “capaciten, atiendan, analicen a los talleristas”, que vislumbraba luego de un relevamiento preliminar efectuado por el equipo interventor, una falta de insight y autocrítica en la visualización de la problemática de la organización por parte de la IMM. La revelación de este dato a la organización provoca la resistencia en las subdirectoras y coordinación produciéndose malentendidos y sabotajes al intento de cambio y revisión que planteaba el proyecto de intervención presentado. Éste abordaba la problemática de toda la organización IMM – SUA – TUMP y no sólo el pedido explicitado en un primer momento, el que había provocado también resistencias o más bien sentimiento o pensamientos paranoides en los talleristas: “¿pedido de capacitación para nosotros?”, “¿van a intervenir en los talleres?”. Toda esta lectura y análisis de estos sucesos aportó buen material a los efectos de nuestra intervención y conocimiento situacional de la organización.

De esta forma es que abordamos este análisis; en base a nuestra intervención se produjo una “provocación institucional”, este analizador detallado por Lourau como el “desplazamiento de lo instituido por parte de la acción instituyente del analista”, es el efecto que produce la intervención. La nuestra se enmarcó en una organización que venía funcionando hace 12 años y en la que pudimos evidenciar un funcionamiento estereotipado en gran parte de esta. Por lo tanto, era esperable que una acción instituyente promoviera fuertes resistencias y en la lectura de estas así como en la construcción permanente de la demanda intentamos no sólo dar lectura sino manejar las ansiedades emergentes. Esto tuvo sus dificultades y a pesar de que en general pudimos completar un proceso junto con la organización, ésta estuvo plagada de obstáculos que no permitieron que la intervención se implementara como la pensamos a priori.

Para conocer más a fondo las causas de estos problemas y las características de nuestra intervención es importante analizar “la contratransferencia institucional del analista”, lo que implica, “la dilucidación de las relaciones establecidas entre los clientes y sus respectivas instituciones, entre clientes y analistas y entre analista e institución” ... “las condiciones contractuales del analista que interviene, el dinero, etc.”. En nuestro caso no había dinero de por medio, el beneficio era la experiencia de transitar por una intervención organizacional y esto un insumo para aprobar esta materia. Esto jugó en la intervención y pudimos ver que en varias ocasiones emergió por parte de la organización., sobre todo al inicio, más o menos explícitamente algo así como que a los que más les servía la intervención era a los propios analistas. Esto en el momento fue oportuno aclararlo para nosotros y la organización en el sentido de explicitar que la intervención era independiente de nuestra situación curricular y que la que más se beneficiaría con esta era la organización IMM – SUA – TUMP.

A su vez las relaciones contractuales poco definidas y a sabiendas sólo de un “convenio Facultad de Psicología – IMM – División Cultura – Unidad docente”, que los analistas manejábamos con un pedido inicial que realmente daba cuenta de la poca idea que la organización tenía acerca de lo que implicaba esta intervención organizacional.

Debido a todo esto fue que tuvimos que tener especial cuidado en mantener el vínculo ya que si no conservábamos la calma y tomábamos los sucesos como insumos para la lectura y análisis que contribuyeran al análisis permanente de la demanda corríamos (como lo corrimos), el riesgo de que la intervención y el vínculo con la organización se perdiera; a causa de los permanentes intentos de sabotaje que produjo nuestra “provocación institucional”.

Este remover cosas en la organización produjo lo ya mencionado más arriba y las actitudes y muestras de resistencia por parte de la organización: desplantes, malentendidos, indiferencia, trato despectivo en ocasiones, minimización de nuestra intervención, etc. También calaron hondo en los analistas ya que nos vimos “heridos narcicísticamente”, cuestionados, considerados más como estudiantes que como profesionales generando en nosotros conflictos, recelo, frustración, actitudes paranoides entre los integrantes del equipo analista. Esto, de no mediar un análisis permanente en situación, podría haber desembocado en un acting out por parte del equipo de pasantes en algún ámbito de intervención que haría peligrar la misma. Esto no sucedió y pensamos que fue un logro haber mantenido y culminado de buena forma el vínculo con la organización y todo lo acontecido, como referimos más arriba constituyó un permanente flujo de material e insumos para la continua construcción de la demanda que al decir de Lourau: “la regla fundamental de la intervención como el análisis permanente de la demanda ... se incluye el requerimiento explícito del staff – cliente así como la demanda difusa y contradictoria del grupo – cliente y la demanda implícita del analista”.

En este punto debimos atender y apuntar nuestra mirada al pedido inicial que lo realiza la Unidad Docente de la División Cultura de la IMM a través de sus subdirectoras ya que es con ellas que se había conformado el convenio de la intervención.

Tomamos en cuenta esto y que tanto coordinadores como talleristas de las organizaciones externas no estaban enterados de la intervención. Ante lo difuso de la demanda inicial, las características del convenio, no teníamos muy claro de qué forma introducirnos con las organizaciones externas en un primer contacto.

Trasladamos el pedido inicial de la Unidad Docente hacia las organizaciones externas lo que produjo actitudes paranoides, en algunos casos perplejidad y en la mayoría interés en plantear su problemática, lo que nos sirvió como insumo para la construcción de la demanda.

También es necesario tomar en cuenta cual era nuestra demanda, qué esperábamos, cuál era nuestra expectativa inicial y cómo se fue transformando, lo que implicaba un interjuego entre nuestro saber previo (el que era escaso) sobre lo que es una intervención organizacional, contaminado por lo que circula en el imaginario que reduce este tipo de especialidades a la selección de personal y / o la evaluación de desempeño y lo que fuimos aprendiendo y descubriendo en el proceso. En el grupo se sucedieron sensaciones de frustración: “no era lo que esperaba”, “¿qué estamos haciendo acá?”; así como concientización a medida que iba desplegándose el proceso, el aporte a nuestra formación profesional que la experiencia iba a darnos y la importancia que esto conllevaba. También consideramos importante el aporte que nuestra intervención podría proveer a la organización, además de fortalecer el vínculo entre las instituciones Facultad de Psicología y la Intendencia Municipal de Montevideo, tomando en cuenta que era la primera vinculación con esta área de la IMM.

Como ya expusimos anteriormente un analizador privilegiado es el concepto de “lo negativo”. Este analizador definido por Lourau como “lo que permite revelar la estructura de la institución, provocarla, obligarla a hablar”.

El análisis de lo “negativo” implicaba tomar la particularidad de los agrupamientos en la organización, también de los individuos que componen cada agupamiento. Por ejemplo, dentro del agrupamiento Unidad Docente registramos expresiones que nos permitieron conocer la organización en lo que tiene que ver con la falta de comunicación, coordinación, de apoyo a los talleristas, la poca atención y escucha de la Dirección del Departamento de Cultura y otros temas que son detallados en otra parte de este trabajo.

Nuestra tarea apuntó a dar luz a estas problemáticas y que la organización pueda constituirse en el proceso desde “grupo objeto” hacia “grupo sujeto”, o sea, que pueda pensarse y conocerse, adquirir mayor conciencia de sí misma y a partir de esto promover los cambios pertinentes en pro de mejorar.

Pensamos que logramos que la organización tenga cierto insight, pero tal vez, el tiempo acotado de la intervención (en cuanto a lo que pudo concretarse en la práctica), no fue suficiente para lograr un mayor grado de conciencia y acción por parte de toda la organización.

Otra línea de análisis fue el “acting out” institucional, el pasaje al acto, evidenciados en actitudes, malentendidos, dichos y no dichos pautados por las relaciones de poder, el problema del dinero y el de la ideología. El “no se puede”, “no hay dinero”, “la dirección no se interesa”, “los talleristas están sólos”, “no sabemos que va a pasar”, “con fulano de tal no se puede contar para nada”.

Este pasaje de grupo objeto a grupo sujeto no es lineal, configura momentos del proceso, en este punto Lourau afirma: “el acceso al grupo sujeto no se efectúa solamente a través de la toma de conciencia, la revelación, la conversión o la iluminación del grupo objeto alcanzada gracias a ese mesías por fin reconocido que sería el analizador tomado en sí mismo”. Así, señala la intervención de “desviantes”, como parte de lo que nosotros entendemos como resistencia. Por un lado el “desviante ideológico, que emite dudas sobre las finalidades y la estrategia general de la organización...” (“la cultura es secundaria, no interesa tanto como otras problemáticas más urgentes que aquejan a la población, la idea es otra ...”. Por otra parte el “desviante libidinal que ocupa demasiado lugar en la estructura libidinal del grupo y con su sola presencia arroja dudas sobre la seriedad de la ideología o de la organización” y el “desviante organizacional que ataca de frente el punto donde los problemas puramente prácticos y materiales confluyen con las cuestiones más teóricas: la organización”.

Continuamos tomando a Lourau en relación a los analizadores: “los individuos analizadores casi nunca surgen exabrupto como meras encarnaciones de la negatividad de la institución. Se manifiestan poco a poco en una relación de oposición y / o de complementariedad, como líderes competitivos o rivales ...”. En nuestro caso tenemos como individuos analizadores a los coordinadores claramente distinguibbles como rivales entre sí, en uno de ellos con una marcada oposición recíproca en relación a la unidad Docente y la institución IMM y a su vez un sentido de pertenencia y apoyo con los talleristas. Las dos subdirectoras las vemos como líderes del programa, así como reivindicadoras de su gestión para con las jerarquías políticas de la propia IMM y los talleristas como “víctimas” del no apoyo que sufren, del “estar sólos”.

Manifiesta Lourau que, “el desviante libidinal no se manifiesta sino en el cuestionamiento difuso y a menudo silencioso de la ideología del grupo cliente, cuando éste último se constituye como grupo objeto, identificando ideológicamente sus finalidades con la finalidad de la institución o de las instituciones más influyentes en el grupo”. Aquí podríamos relacionar la identificación con la descentralización como política estratégica en el discurso de la institución IMM y el signo político de la misma, en palabras de uno de los coordinadores de las organizaciones externas durante una de las reuniones que mantuvimos : “acá somos todos frentistas”, o en palabras de las subdirectoras: “ahora que cambió el gobierno nacional hay mejores perspectivas para coordinar entre IMM – Gobierno nacional”.

“El grupo objeto se caracteriza (según Lourau) por defenderse de los analizadores, reduciendo todo tipo de desviación a la desviación ideológica. Tal reducción permite, en efecto, racionalizar la crisis y circunscribirla a esquemas conflictuales muy conocidos: cuestiones de opinión, de generaciones, de filiación filosófica, `espíritu perverso’ debido al activismo, al individualismo, a la ambición personal, etc.”

Asimismo la visualización de liderazgos, en este caso marcado por las subdirectoras de la Unidad Docente, nos marcan elementos a tomar en cuenta ya que estos portavoces institucionales hablan por otros actores y esto fue algo que pudimos comprobar con la Unidad Docente. Ellas daban voz a los talleristas, a los coordinadores y al personaje que ellas representaban en la organización. Al hablar directamente con otros actores pudimos ver la diferencia de criterios, versiones y puntos de vista.

El tránsito que pudimos observar a lo largo del proceso fue el de un principio pautado por un momento confusional, con versiones encontradas, malentendidos y mucho ruido en la comunicación en toda la organización que dieron muestra de estereotipia en el funcionamiento. La intervención fue vivida por momentos en forma persecutoria por   los talleristas que no sabían muy bien a qué se debía la intervención; también esto sucedió con los coordinadores, sobretodo uno de ellos que fue presa de malentendidos en una comunicación nada clara; y finalmente también por la Unidad Docente al momento de leer el proyecto presentado por el equipo de pasantes, el que implicaba una revisión, una “provocación”, un remover en toda la organización (incluyendo su departamento) como forma de pensarse históricamente, situacionalmente y a futuro, lo que no esperaban tras un pedido por ellas efectuado que implicaba un “revisar afuera” de la IMM la situación.

Este claro panorama de “grupo objeto” que presentaba la organización nos permitió una lectura acerca de la dificultad ante la que nos encontrábamos en esta tarea. Una vez aceptado el proyecto, apuntamos entonces, a implementarlo con la expectativa que la organización pudiera pensarse a sí misma sabiendo las limitaciones y resistencias operantes, reconociendo los límites que toda intervención tiene en la medida que es un interjuego complejo entre quienes intervienen y la organización, dependiendo de ésta última los cambios y logros que se permita realizar más allá de todo el esfuerzo que ponen los analistas.

A pesar de no haber logrado todos los objetivos que nos planteamos, sí pudimos notar un cambio muy grande en la postura de la organización, la flexibilización lograda y cierto grado de insight; por lo que pensamos que se llegó a conformar un “grupo sujeto” en cierta medida ya que pudieron explicitar sus debilidades, la falta de coordinación señaladas por nosotros en un primer momento diagnóstico y el problema de la comunicación entre las distintas partes de la organización, así como la informalización de los procesos de trabajo como los principales problemas a abordar. Con esto pudieron visualizarse con mayor amplitud lo que les podrá ser útil como insumo para un cambio y mejora en su gestión y funcionamiento organizacional

 

 

 


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